战略营销管理的14个秘诀
市场营销学的核心命题是“市场需求导向”，整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”，这似乎已经成为定论。然而，麦当劳的成功告诉我们，企业营销的基准应该建立在“竞争”上。市场需求并不能可靠地引导企业成功，决定企业成败的是竞争。竞争是绝对的，是
一、市场营销的基准
市场营销学的核心命题是“市场需求导向”，整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”，这似乎已经成为定论。然而，麦当劳的成功告诉我们，企业营销的基准应该建立在“竞争”上。市场需求并不能可靠地引导企业成功，决定企业成败的是竞争。竞争是绝对的，是竞争者使企业失去顾客，因此维系顾客的必要条件便是防止竞争者的争夺。竞争是活生生的现实，是普遍存在的事实；企业为摆脱现实的竞争或未来可能的竞争压力而战，相互竞争继而相互残杀，可以发生在市场需求远未饱和之时。
是竞争创造了需求，竞争使消费者成为“上帝”，进而刺激了消费的欲望，创造出难以满足的需求。卡西欧的案例告诉我们，需求量或市场容量，是如何在激烈的竞争中膨胀起来的。日本产品进入中国市场的案例又告诉我们，需求的发展与演变，并非完全出于消费者自主意识，而是竞争者出于竞争需要，从而改变了消费者的需求。
如果企业缺乏竞争意识与勇气，将会失去持续成长的势头与能力，基准营销观的价值，就在于瞄准同行一流的竞争强手，找出差距，迎头赶上。即使不能压倒对于，也不至于被对手甩得更远，企业就能获得强壮的体能与生存空间；反之，将失去竞争压力和方向，失去努力的目标，从而走向衰败。
日本战胜美国的神话告诉我们：“击败对手，夺取市场”的日式竞争观，已经成为全球竞争的新规则。我们没有别的选择，只能从争夺市场份额入手，在需求产生之前扩大产能，压倒对手，推动需求的成长，一切为竞争让路。
这里用得着比尔·库尔斯的一句话：“如果你不能投入竞争，你就不必生存！”
二、按需生产的误区
市场营销学的基本目标是，在满足需求的过程中，使推销成为多余。强调按需生产，强调需求导向。然而，市场需求是个确定的，并且随竞争格局的演变而演变。消费者并不清楚自己究竟需要些什么，消费者的需求受支付能力的制约；随着支付能力的提高，消费的选择性提高，需求的随意性或不确定性增强，使按需生产变得困难。一旦需求背离生理上的客观性，一旦消费在欲望层次上展开，把握需求则更难。企业无法按消费者自己都弄不清楚的需求安排生产。
况且，生产有他自己的逻辑与原则，现有的预测技术还个能帮助生产作出精确的判断，以解决生产效率或企业利润目标与市场需求满足之间的矛盾。从本质上说，产需之间，进而工商之间的矛盾，是市场经济的共生物；而联系产需关系的“市场”及其运行规则，非但不能从根本上解决产需矛盾，反而使一系列不负责任的行为“合法化”或“制度化”。
—些生产者在欲望与压力驱使下生产产品，追逐需求，逼迫更多的生产者走上争夺市场之途。市场由此变得纷杂，消费者由此变得糊涂，忘却了他们真正的需要。从而，使市场欺骗行为能够不时得手，并且无法予以有效制裁。市场营销学试图通过“市场需求导向”，来解决企业生存与发展的根本命题，却把复杂的问题简单化了，因而陷入了误区。
三、争夺市场的要点
在行业结构自然演进的状态下思考营销问题，涉及到企业、顾客与竞争者三方关系，即“竞争三角(3c)关系”。因此，营销的命题不是单纯的“竞争对抗”，也不是单纯的“满足需求”，而是“争夺市场”。竞争，在与竞争对手之间展开角逐中赢得顾客，是营销的基本命题。争夺市场的要点，存在于3c关系的相互制约、相互转化之中。
企业与顾客之间并非是天然的“利益伙伴”，连接两者的是“价值”；企业能够给顾客带来什么“有用”的东西，顾客愿意为此支付多大的“代价”；两者本质上是对立的。
竞争者的加入，使产需关系向有利于顾客方面转化，迫使企业在产品的“有用性”及其他属性上广下功夫，以区别于竞争者，形成特色，减轻来自竞争的压力。也许竞争者也如此思考问题，竞争者之间便相安无事，行业竞争秩序与规则，进而行业结构得以维持；顾客需求呈现出相对稳定的结构及需求特征，竞争者间各占据相应的细分市场。
然而，整体的市场是不可能被严格区隔的，顾客不会对这种或那种区隔作出承诺。顾客的需求因竞争者之间的竞争，有了更多的选择性，且这种选择性具有内在向上的倾向，导致整体需求结构自然演进，给竞争者或企业带来机会与威胁。同样，企业与竞争者之间，也不会对市场区隔作出承诺，共守同盟，去压抑顾客需求的发展。必然彼此都要寻求机会，躲避威胁，结果是彼此压迫与竞争加剧。
围绕着争夺顾客或争夺市场，企业不可能把希望寄托在需求不变，竞争者不来争夺之上，而应该把希望寄托在自己身上，即把握行业竞争的优势条件与来源，提高产品的“生产性”与“交换性”。前者对竞争者而言，以低于生产者的成本，向顾客提供有用的产品；后者对顾客而言，以别具一格的有用产品，使顾客乐意支付更高的代价。前者称为低成本优势；后者则称为别具一格优势。这就是争夺市场的要点。
在特定的行业结构状态下，在特定的行业结构自然演进的情况下，争夺市场的要点是可以推断或把握的。然而，往往会在行业内外出现一些独立的不确定因素，作用在行业结构的某个环节或关系上，从而产生连锁反应，中止行业结构的自然演变进程，使之发生突变。让企业在突如其来的不测事件打击下，作不出正确的反应而走向衰败。为此，必须在整体战略的范畴内去思考“争夺市场”的命题，思考营销命题，以确保企业的长治久安。
四、有组织的整体营销
进入70年代，营销真正面临的难题是环境的不确定性。所谓石油危机之后，全球经济进入了不确定的时代，行业及企业要学会的是，如何在未来意外事件的打击下存活。争夺市场的成败，不仅取决于把握“3C”互动关系中的争夺要点，更重要的是企业在机能上响应争夺要点的能力及有效性。而要做到这一点，关键在于企业内的R＆D、生产与销售等系统或职能部门的协同能力，即“整体营销能力”。
以往市场营销学强调的是市场导向作用，企业内各部门按市场需求，进行R＆D、生产与销售，形成首尾相连的“导向过程”，可谓过程营销。这种“过程营销”的致命弱点，—是忽视了外部市场“3c”之间互为因果、相互制约的关系，夸大了“顾客利益”的绝对重要性。二是忽视了企业内部各部门之间的相对独立性与相互制约性，忽视了部门间的独立性，并进而忽视了有效协同对争夺市场的价值。
换言之，争夺市场的力量来自于各部门协同的有效性，而协同有效性的必要前提是，各部门相对独立功能的充分发挥，包括各部门创造性与潜力的充分发挥。然而，建立这个前提条件，意味着各部门之间的制约关系强化，意味着企业必须在具体的协同内涵及其协同能力上，按照争夺市场的要点来运行。而不是简单地按照需求，依次去R＆D、生产与销售。
从丰田的经验看，生产是R＆D的下道工序，而生产的下道工序就是“顾客”，按生产效率的要求进行R＆D，也是必要的。Jvc公司的成功之处，就是把企业“创造价值”的过程，当作一个“生态系统”，在新产品R＆D之初，就考虑到各种相互制约关系与约束条件，使企业及产品具有极好的适应性与存在价值。同理，按销售部门的要求进行R＆D也是重要的。
从企业创造财富的生态系统角度看，企业营销具有整体性。科氏营销学无视这种系统上的逻辑制约件，形而上学地从单纯的“销售职能”入手，去分析与评价整个企业的财富创造系统；简单地把企业销售职能的演变，当作企业系统的演变。从而用生产观、产品观、推销观、营销观与社会营销观等概念，来描述和刻划企业系统的演变过程。意欲用销售职能意义上的过程营销观来指导整个企业系统的运行。甚至提出“顾客主权”的思想，把市场营销推向了背离历史与事实的极端。古今中外，从商品经济取代自然经济的那一刻起，从生产者与消费者对立的瞬间，就注定只有卖得出去的东西才会被投入生产。所不同的只是，企业对“消费”的注重程度与侧重点，进而对市场销售职能的注重程度与侧重点，在不同历史时期与不同的竞争格局下有所不同。对当年的福持公司来说，强调价格，进而注重生产，无可作议，否则不会成功，也不会成为美国人心目中的英雄。所以，对企业来说，重要的是确立生命体在生态系统中的存在依据。
我们不能从某种什么“导向”的表象上，去判断企业生存竞争的是非得失，重要的是把企业置于生存竞争的生态系统之中，按争夺市场的要求，统一企业各部门的行动；依靠有效的协同，去超越对手，赢得顾客。这就是整体营销观区别于过程营销观之处。
五、选择企业的市场
确立企业市场的命题，在经营战略学领域称为行业选择，或者说是“投入某一行业竞争”的命题。这是一个介于理性与非理性之间的命题。
市场营销学认为企业应该选择容量大且增长快的市场。那么，如何确定市场容量的大小，以及增长的快慢呢？波士顿咨询公司给出了“BCG矩阵”，用“市场成长率”与“市场占有率”二维指标，来指导企业如何进入一个市场，以及企业应进入哪些(预期)快速成长，且(预期)市场份额较高的市场。由于市场成长率与市场占有率两个指标受诸多因素影响，所以需要一定的经验，才能作出较为准确的判断。GE—麦肯齐矩阵则给出了一系列便于分析与判断的“细项”评估内容。不过GE—麦肯齐矩阵用“产业吸引力”与“公司竞争地位”，取代了“市场成长率”与“市场占有率”指标。问题又回到了原点，企业市场或行业的选择，在很大程度上依然取决于人的经验与判断力。
波特给出了思考这个问题的不同思路，认为进入或选择一个产业的关键，是对五种竞争力量的分析。只要能够把握竞争压力强度，以及企业可能获得的竞争地位，就可以作出判断。结果还是一样，在市场选择命题上，经验也许是更可靠的“向导”。这个判断与卡斯持的实证研究结论是一致的，经营管理者进行重大决策时，通常凭直觉。其原因也许是理性决策所需的系统性条件难以建立所致。
现在的问题是，凭直觉进行市场选择的有效性依据是什么?人类的智慧就在于能够凭借经验与知识，透过纷杂的表面现象，把握事物的本质联系。这就是直觉有效性的依据。
对任何企业来说，市场并不是现成的；任何市场都不是为哪个特定企业准备的。当企业有了存在的价值与理由时，才有了对应的市场或对应的顾客。企业寻找或选择市场的实质是，寻找并确定企业自身在产业关系链中存在的价值与理由。本田公司并不是从美国有无摩托车市场需求入手，去确定是否进入美国市场。而是在自身存在的价值与理由上下功大，让制造摩托车的人喜欢，让销售摩托车的人喜欢，让使用摩托车的人喜欢，即所谓企业立身之本的“三喜欢原则”，最终打开美国市场，并确立了自身的地位。
进一步说，人类的智慧是与人类对未来的追求，以及对现实的恐惧相联系的，而这些足以引导人类对生存竞争的基本命题进行集中的思考，并在生存竞争的根本，以及使用力量与资源上下功夫。而决定一个生命体或企业命运的因素不会太多，并且其中—些关键环节中的关键因素，与企业自身的能力相关。
因此，在选择市场方面，重要的是依靠自身的力量，包括组织的精神，不断地依据产业价值链的具体情况，确立企业的目标，统一组织的认识与行为；进而不断强化自身的存在价值与竞争优势，使现实与未来的市场机会，能为企业所利用。
六、把握市场机会
准确地说，选择市场包含两层意思：一是寻求企业自身的存在价值；二是寻求发挥这种存在价值的状态与条件，即机会。所以，选择市场就是选择市场的机会。企业真正缺乏并为此苦恼的是，找不到能充分发挥企业能力的机会，而不是什么市场，或者为其服务的市场。
如果把机会当作未来某种状态及条件的话，寻找机会的真正难点是，某种适合企业施展才干的状态与条件的出现具有偶然性。这种偶然性的本意是，未来态势的演变超乎我们的认识能力与控制能力。我们难以把握各种影响未来格局的因素，包括确定的和不确定的因索，以及各国家之间的相互关系，并使未来格局的出现正好有利于企业自身的存在，以及适合于企业能力的发挥。
企业是一个整体，面对未来有一定“定势”，且企业本身就是未来竞争格局或状态演变的一个因素。所以，寻求机会或市场机会，重要的不是你是否看到了未来机会，并为此作出了准备，而是你能否在现实竞争格局中控制局面，或者确立竞争优势，从而，使未来状态的演变有利于企业，或者使企业在未来状态中处于有利的地位。这就是企业寻求市场机会的权变法则、竞争法则与趋势法则。机会总是为那些有实力、有能力的企业所获得。作为一个“组织系统”，在寻求市场机会的时候，重要的是要把机会当作未来有利的竞争状态，而不是未来某个时刻的需求量。重要的是努力把企业现实利益与未来命运联系起来，使现实的行动具有未来价值，而不是背离现实，放下手中的事情，去干未来才需要干的事。企业缺乏未来机会的真正原因，是缺乏现实的行动能力。
然而，要使企业的“现实行动能力”具有“未来性”或“未来意义”，要使企业的现实能力适应未来状态或竞争格局，重要的是依靠“见解”去判断未来可能的变局。而不是依靠现有的预测技术去推断现实竞争格局的趋势。机会总是为那些懂得演绎方法，即懂得思考，能产生见解并作出假设，小心求证的企业所获得；机会总是为那些能在变化中采取现实行动的企业所获得。
七、在变化中识别良机
寻找市场机会，有赖于企业经营者的见解。那么见解从哪里来？这是书本不能传授的知识，连管理大师都如是说，一个在某个行业从事多年的人，是不乏见解的。所谓见多识广，见得多了自然就会。要是在一个行业混迹多年，没有见解，应趁早别干。
换言之，见解并非神秘，有关“机会”的见解也并不神秘。只需留心观察周围发生了一些什么变化，这些变化涉及到哪些方面，这些方面有什么内在联系，以及内在联系的本质特征是什么等等，我们就能对未来机会产生见解。所谓良机存在于变比之中，有变化才有机会；把握变化的事实，就能从中发现可能的机会。
由于变化是绝对的，是无限的，所以商机也是无限的。企业真正缺乏的不是变化与机会，而是见解与能力。从客观的时间与空间变化，到主观的情趣与追求变化，包含着无限商机。然而，企业缺乏看破这些变化及其商机的见解，缺乏建立条件去捕捉商机的能力，尤其是创新能力。
至此，我们可以肯定地说，对任何一个企业来说，无论是老企业还是新企业，在如何选择市场或干哪行挣钱的命题上，需要改变生存哲学，要全力以赴弄清楚自己能干什么。那些能改变见解与提高能力的地方，那就是你的市场，你的机会。
八、与顾客建立联系
企业进入市场后，首先遇到的难题是，如何与顾客建立联系。市场营销学提出了市场细分理论、细分市场选择理论与产品定位理论。这些理论的立论依据是，顾客倾向于选择不同的产品，企业产品不可能同样有效地影响所有顾客。所以，企业首先要学会区分顾客群之间的差异，找到对企业产品感兴趣的顾客群。企业可以依靠一系列“细分变量”，把整体市场细分出来，使企业产品与顾客需求对应起来。市场细分理论运用的难点是，企业如何找到合适的“细分变量”，把市场细分出来。只能依靠营销人员的经验，不断尝试，幸许能找到适合企业经营的细分市场。
市场细分之后，企业还需要进行细分市场评估，以弄清楚哪些细分市场便于企业经营，确定进入哪些目标细分市场，以及确定相应的策略，即无差异策略、差异策略与集中策略。这就是市场选择理论。
一旦确立目标细分市场之后，就必须按市场进行定位，使企业产品及相关的属性与提供产品的方式等等，适合选定的目标市场，确立产品在目标市场顾客心目中的地位。产品定位理论被广泛用于营销的各个领域。
与顾客建立联系是一个过程，我们不可能简单地依靠某种理性的逻辑，找到顾客并与之建立巩固的关系。营销如求偶，顾客与企业建立联系，并非是一个“理性的结合”，且双方也不会一步到位，结成难分难舍的恩爱夫妻，这是整个营销活动的命题。
所以，在与顾客建立联系上，重要的是弄清楚企业“产品的价值”，对产品的“有用性”进行定义，弄清楚企业产品能解决什么问题，有什么功效；弄清楚企业将如何帮助顾客解决问题等等。
同时，还要弄清楚“顾客的价值”，包括有价值的顾客是谁，这些顾客还有哪些需求没有得到满足，或者还有什么要求与困难，以及你的产品在顾客心目中的价值是什么。只有反复这样的过程，企业才能逐渐把握住顾客，把握顾客背上的“痒点”；才能逐渐提升企业的能力，轻而易举地帮顾客“止痒”，让顾客心甘情愿跟你走。
九、确定经营领域
与顾客建立联系，只是营销的开始。如何拥有顾客并依靠市场发展，取决于企业的实力与内功，取决于企业能否确立相应的经营领域。
诸多企业不能维系顾客，不能维持自身的存在，甚至在获取暴利之后又迅速瓦解的真正原因是，不能有效地确立事业基础，或者说确立经营领域。这些企业不能确立事业基础的真正原因是：把企业与顾客的关系，简单看作是“交易过程”，在市场的供求表层联系上下功夫，依靠偶然的机遇挣钱，即所谓“投机”。投机生意的必然结果是：难以在组织形态上积累运用更多资源的能力，在内部混乱失效与外部不满或竞争压力的交互作用下，迅速破产与衰退。西尔斯公司创始人的失败，就说明了这一点。
与此类似，那些以利润为导向的企业，同样不能有效地引导企业内各分事业形成有机的整体，深化内在的结构；并不能依靠有效的结构去调动更多的资源抗拒竞争，赢得顾客持久的忠诚，结果是以不能盈利而告终。
企业与顾客的关系，实质是社会财富创造与实现的共生关系。实现产品价值，实现企业利润，终究是企业运用资源并创造财富的一种结果。企业能否超越竞争对手，并长期拥有不断成长的顾客，关键在于企业能否在争夺市场的过程中，提高不断积累创造财富并实现价值的能力，形成坚实的事业基础或稳定的经营领域。
确立经营领域的必要条件就是，对企业的事业基础进行定义，弄清楚企业从事的是一种什么事业，并且这种定义必须从社会财富创造的角度，从企业对顾客与社会作何种贡献的角度进行。经营领域定义的适当和明确与否，将引导企业资源的合理配置与内部分事业的有效协同；并约束企业在既定的经营领域中展开市场争夺。集中资源，深化结构，形成特长，从而超越对手，赢得顾客。
随着企业事业的发展，企业的实力与能力的提高，以及外部竞争格局的变化，企业原有的经营领域将随之相应地扩张与调整。企业经营领域将由单一走向综合，呈现出一体化、多样化与多角经营的趋势。然而，决定这种走势成败的内在依据，依然同确立经营领域必要性的依据一样，即避免资源配置的分散，从而因分散而失效与混乱，因分散而丧失内在力量与协同方向。
因此，企业经营领域的发展，必须遵循三条基本原则，即维持技术上的统一性、市场上的统一性与文化上的统一性。而经营领域统一性的决定性因素是：一个企业在长期努力中所积累起来的管理能力。超越内在管理能力的多样化或经营领域的发展，必然导致企业经营领域丧失统一性，使多样化所能带来的好处化为乌有。
十、抓住成功的关键
在企业经营领域中存在着各种活动，涉及到各部门、各类人员与各类事物，其中必有一些因素主导着经营领域的发展与成败，这些起关键作用的因素，就是成功的关键物、关键人、关键部门、关键环节、关键活动与关键功能等等。我们必须从整个经营过程，从采购到销售，弄清楚是什么因素决定着企业经营的成败。
然后，有组织地去抓住成功的关键，依靠组织在成功关键因素上集聚力量，紧紧围绕着关键因素展开协同，强化关键功能。并把关键活动与关键功能，落实在组织形态上。依靠组织的保障，使关键活动与关键功能不断得到强化。
这样，一个企业的经营就有了重心，那些承担关键活动与关键功能的部门，就成为关键部门；进而，把关键部门安排在整个组织结构的核心地位，使成功的关键最终找到组织上的落脚点。组织的运行，以及其他部门的运作，必须围绕着关键部门展开。
这种按成功关键组建的结构，可以有效地避免资源分散，确保资源的集中配置，即按企业成败的轻重缓急配置资源，使有限的资源能够依靠有效的组织，最终集中在成功的关键上。由此，企业将进一步获得集中配置资源的好处，在成功关键上形成独特的功能或特长。企业就能依靠其独特的本事，在市场竞争中获得不可替代的地位，就能有效地跨越未来不确定性的障碍。
十一、与众不同的R＆D
产品的R＆D、生产与销售是一个过程的三个彼此独立且相互制约的方面，共同为争夺市场作贡献，并作为有力的竞争武器，有着各自独特的功能。市场营销学无视这种内在子系统间的制约作用，以及各子系统按争夺市场要求协同的客观性，以一系列“产品理论”，包括产品R＆D理论，产品策略理论，以及以产品策略为核心的产品寿命周期理论与4P理论，来取代一个企业按具体的争夺市场要求确立经营领域，在成功关键上集中配置资源，各部门包括R＆D、生产与销售在组织形态上展开协同，为争夺市场作贡献等重要活动内涵。似乎只要值得顾客需要并刻画出产品内涵，以及相应的产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略，企业各部门照此策略行事，企业就能赢得市场，赢得竞争。R＆D、生产与销售，根本目的是要再现企业经营领域各部门是如何展开协同的，揭示“需求导向”理论的内在局限性。使人们懂得如何从整体上去思考“争夺市场”的问题，懂得市场营销及策略理论的运用范围。
市场营销学的产品R＆D理论的局限性是，产品的发展方向并不受企业战略的约束，而是按市场需求确定的。因此，整个产品发展与研制过程，不是功能性组织运作与组织协同的过程，而是—个背离现实组织功能的“新产品R＆D程序”。而这个程序并不在乎一个企业如何研制新产品，只是想说明或强调，新产品的R＆D必须按市场需求进行。
产品连接着企业与外部市场，产品的成败决定着企业的存亡。然而，决定产品成败的是企业产品R＆D的有效性，是企业R＆D的实力与能力。所谓有效性，包括两层含义：一是新产品的开发是否满足企业争夺市场的战略要求，是否有“效果”；二是新产品R＆D的通过速度，或商品化速度是否迅速，是否有效率。按需求理论，R＆D并不能保证有效性。
按需求研制产品与产品合乎需求，并不能等同起来，按争夺市场的要求，按企业技术系统以及企业经营领域协同的要求，按企业自身的理解，按竞争热点与要点等等开发出来的新产品，并不一定就不符合市场的需求。处在激烈竞争环境中的企业，其产品R＆D具有竞争性，甚至在竞争导向下开展R＆D。这是不可否认的事实，这个事实存在的客观依据是，新产品R＆D的有效性包含在竞争之中，新产品R＆D是竞争的有力武器。
麦当劳的成功告诉我们，企业不能，也不该为产品开发而开发，企业是为其自身赢得生存竞争而研制新产品。新产品R＆D有效性的来源，存在于整个企业生存竞争的命题之中，即按企业生存发展要求确定R＆D方向；按争夺市场要点确定课题；按企业生存基础，即技术系统的发展要求，进行R＆D；最终依靠新产品超越对手。
十二、与众不同的生产
按争夺市场的要求展开R＆D、生产与销售，是一个命题的三个方面。如果产品R＆DD是重要的话，那么产品的生产也是重要的。市场营销学只谈产品的构成与属性，并认为产品内涵确定的依据是“市场需求”，而不谈产品的生产，不谈产品的生产技术基础。似乎产品不是“生产”出来的“制品”；似乎没有满足需求的原因是我们不懂“产品策略组合”，而不是我们没有能力生产；或者是我们的生产技术基础缺乏竞争力。
营销学的产品策略理论，从产品与顾客的表面联系入手，把产品的竞争力来源，界定在“产品要素组合”与“产品品种系列组合”的范围之内。这违背了现实，现实是日本人依靠生产过程技术，依靠先进的生产方式，获得了产品竞争力，获得了国际竞争地位。而且，这一理论混淆了生产职能与销售职能，混淆了生产过程的结果(如产品质量、功能、特点、包装等)与销售过程的手段(如保证、配送、维修与服务等)之间的本质区别。
生产是竞争的武器。企业间的抗争，表现为产品的竞争，而本质上是生产技术、生产过程与生产方式的竞争。现代社会的本质是“效率社会”，生产过程的效率依然支配着整个社会再生产循环。消费或需求的每一步发展，都包含在生产技术基础的进步之中，从单品种，到多品种，到变品种；从大批量、到小批量、定制生产，推动消费的发展。使消费者在需求深度与广度上获得迅速提升。
生产的发展，并不源于需求单一因素的牵引，而是源于争夺顾客的竞争压力。然而，争夺市场的要点，在于产品的生产性与交换性，这在很大程度上要求生产系统或生产过程承担责任，为企业争得市场作贡献。由此，决定了生产系统不可能背离生产技术基础的约束，去追逐可能的需求。同样，生产系统本身的技术特性，以及由此而形成的生产过程惯性与刚性，使生产不可能无限追逐市场需求的变化，否则就会失效与混乱。
因此，企业必须一开始就在战略层次上作出安排，确保企业生产系统具有平均水平以上的竞争能力。然而，从整个系统的功能整合角度思考并决策，是强化生产性还是强化交换性；是提高效率还是提高效用等等。最后按一定的生产方式设置生产系统。生产系统一经确定，就如同一艘航向已定的船只，容不得企业随意更改与变动。因为生产过程—定且难以调整所带来的产需矛盾，在很大程度上需要通过R＆D与销售系统的努力来予以弥补，这就是生产所要求的协同规则，也是所谓生产过程的刚性。
如今全球商战赢家，无不在世界级生产方式上下功夫，无不致力于提高生产系统的柔性，使企业创造财富的通过能力增强，使生产系统在产品的生产性与交换性上，为整个企业争夺市场作贡献。在营销上，重要的是如何沿着大量生产、集中生产与JIT的轨迹，追踪先进的生产方式，而不是研究产品策略。只有那些在生产系统上失去竞争力的企业，才有必要集中精力研究产品组合策略，以便避实就虚。即便如此，产品策略的制定，也必须先弄清楚企业生产技术基础的长处何在。
十三、与众不同的销售
市场营销学在“市场需求导向”下，演绎出了一系列“策略”理论，包括产品寿命周期理论(PLC)与营销组合理论(4P)。营销策略的价值是把“产品的价值”与“顾客的利益”对应起来，使营销人员简化思考“产品价值实现的可能途径”。其性质是“可能”选择的策略，不能作为企业高层次的“策略”。因为P型策略暗含的假设是，顾客需求是一个“独立变量”，只要弄清顾客需求，并按顾客具体需求内涵生产与提供产品，企业就能吸引作顾客，使竞争对手失去顾客，从而赢得企业的发展。
然而，这种假设是错误的，顾客需求是一个不确定的“非独立变量”，是整个竞争格局中的一个函数。顾客需求既是企业争夺的原因，又是企业间竞争的结果。以“产品—顾客”为核心的P型策略的实际应用，是极有限度的。
最为重要的是。营销首先应该是一种职能，否则我们无法懂得P型策略在企业实际中，该由谁来制定、运用和执行，该由谁来为实行P型策略负责。策略必然是一种具体活动、具体职能的“策略”。
遗憾的是，市场营销学至今为止没有跨越“销售额域”，没有超越“交换活动的范畴”；依然没能在R＆D或生产领域中找到“职能”上的落脚点。只有以“争夺市场”为目的的整体营销观，才能指导和协同企业各部门的行动，才能作为具体而明确的职责与功能，落实到各部门、各种经营活动之小，成为各部门的“战略职能”。与此相对应，过程营销观的“市场导向”，只能应用于低层次的“销售”职能之中，存在于销售策略形态上。市场营销学所构想的“现代营销公司”(—种以“市场导向”为指导思想的公司)，并没有实际价值。
相反，市场营销学真正的领域——交换领域或销售职能，却没能有效地获得发展；销售的战略职能，被该学问所忽视。这就是按争夺市场的要求，依靠生产、R＆D以外的销售活动，向交换领域或流通领域，乃至消费领域渗透，从而把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场与维持市场，以提高企业财富创造与实现的“通过速度”。
策略，说到底是一种职能行为上的选择、决策或举措。离开职能行为去无休止地讨论“一般”意义上的P型策略，只存两种可能：一是依靠策略、技巧与手腕，去实现营销学的目标，满足顾客需求，使推销成为多余；二是依靠策略，尤其是产品策略，去支配R＆D与生产活动。按逻辑推断，当属后者；然而后者却是错误的。
十四、在交换领域中超越对手
随着竞争加剧，环境的不确定性增强，企业应该依靠其销售系统，有组织地进入商品交换领域或流通领域，在那里建立支配力与影响力，以加速产品的生产与交换过程，保护企业的财富创造系统免遭未来不测事件的冲击。企业应该学会在销售系统内建立职能，发育内在的能力，进而形成外在的支配力与影响力。这就是把握市场的情报力；接近市场的分销力；影响市场的促销力；渗透市场的推销力与维持市场的服务力。
把握市场的情报力，强调的是赋予销售业务体系及销售队伍一种责任，在完成销售目标与任务的同时，为组织提供有关市场状态与变化趋势的情报与知识。以保证随着销售业务扩大，销售组织扩张，使把握市场的情报能力不断提高。并且，只要销售业务不停地运行，有关市场的情报就会源源不断地流动起来，为企业作出正确的决策提供支持。
接近市场的分销力，强调的是尽可能地降低销售重心，在流通领域建市分销组织，去强化产需之间的连接，以管理上的协调取代市场的调节，加速产品价值实现的过程。并依靠在流通中的分销队伍与分销组织，运用各种手段去控制与支配更多的商业分销渠道。为生产系统实现扩张性均衡创造条件。
影响市场的促销力，强调的是依靠分销组织的整体力量，采用系统的方法与手段，强化企业与产品内在固有的影响力，去调整或改变顾客的价值观，促进市场需求的发展，并使市场需求的发展有利于企业的销售。整个分销组织都直接或间接与促销有关，也只有依靠分销组织的整体努力，才能达到促销上的广度、深度与强度。
渗透市场的推销力，强调的是强化分销组织与分销队伍的“访问推销”职能，驱使分销人员向流通的最终端渗透，与顾客直接接触，在商品交易的基础上，与顾客建立信誉关系与合作关系。依靠分销人员的进一步努力，使企业形象与产品名声牢牢地确立在顾客心目之中。
维持市场的服务力，强调的是依靠系统的客户资源管理，即客户档案管理、客户投诉管理与客户巡访管理，进一步维持或发展与客户的良好关系，为企业长期发展和产品更快销售创造条件；使企业能够依赖所联系的顾客，不断改进或改善经营管理，不断发展。
企业销售组织有五种战略职能，即把握、接近、影响、渗透与维持市场，由此产生相对应的五种能力，即情报力、分销力、促销力、推销力与服务力。这五种能力不能简单分开或孤立存在，必须整体且系统地予以发育。只有这样，才能不断强化企业在交换领域或流通领域中的支配地位，最终超越对手，跨越环境的不确定性对企业的威胁。
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