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战略营销管理的14个秘诀

来源:环球金融中心 作者:admin 人气: 发布时间:2021-06-29
摘要:市场营销学的核心命题是“市场需求导向”,整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”,这似乎已经成为定论。然而,麦当劳的成功告诉我们,企业营销的基准应该建立在“竞争”上。
战略营销管理的14个秘诀
 
市场营销学的核心命题是“市场需求导向”,整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”,这似乎已经成为定论。然而,麦当劳的成功告诉我们,企业营销的基准应该建立在“竞争”上。市场需求并不能可靠地引导企业成功,决定企业成败的是竞争。竞争是绝对的,是
 
  一、市场营销的基准
 
  市场营销学的核心命题是“市场需求导向”,整个市场营销学的“基准”是满足“市场需求”,这似乎已经成为定论。然而,麦当劳的成功告诉我们,企业营销的基准应该建立在“竞争”上。市场需求并不能可靠地引导企业成功,决定企业成败的是竞争。竞争是绝对的,是竞争者使企业失去顾客,因此维系顾客的必要条件便是防止竞争者的争夺。竞争是活生生的现实,是普遍存在的事实;企业为摆脱现实的竞争或未来可能的竞争压力而战,相互竞争继而相互残杀,可以发生在市场需求远未饱和之时。
 
  是竞争创造了需求,竞争使消费者成为“上帝”,进而刺激了消费的欲望,创造出难以满足的需求。卡西欧的案例告诉我们,需求量或市场容量,是如何在激烈的竞争中膨胀起来的。日本产品进入中国市场的案例又告诉我们,需求的发展与演变,并非完全出于消费者自主意识,而是竞争者出于竞争需要,从而改变了消费者的需求。
 
  如果企业缺乏竞争意识与勇气,将会失去持续成长的势头与能力,基准营销观的价值,就在于瞄准同行一流的竞争强手,找出差距,迎头赶上。即使不能压倒对于,也不至于被对手甩得更远,企业就能获得强壮的体能与生存空间;反之,将失去竞争压力和方向,失去努力的目标,从而走向衰败。
 
  日本战胜美国的神话告诉我们:“击败对手,夺取市场”的日式竞争观,已经成为全球竞争的新规则。我们没有别的选择,只能从争夺市场份额入手,在需求产生之前扩大产能,压倒对手,推动需求的成长,一切为竞争让路。
 
  这里用得着比尔·库尔斯的一句话:“如果你不能投入竞争,你就不必生存!”
 
  二、按需生产的误区
 
  市场营销学的基本目标是,在满足需求的过程中,使推销成为多余。强调按需生产,强调需求导向。然而,市场需求是个确定的,并且随竞争格局的演变而演变。消费者并不清楚自己究竟需要些什么,消费者的需求受支付能力的制约;随着支付能力的提高,消费的选择性提高,需求的随意性或不确定性增强,使按需生产变得困难。一旦需求背离生理上的客观性,一旦消费在欲望层次上展开,把握需求则更难。企业无法按消费者自己都弄不清楚的需求安排生产。
 
  况且,生产有他自己的逻辑与原则,现有的预测技术还个能帮助生产作出精确的判断,以解决生产效率或企业利润目标与市场需求满足之间的矛盾。从本质上说,产需之间,进而工商之间的矛盾,是市场经济的共生物;而联系产需关系的“市场”及其运行规则,非但不能从根本上解决产需矛盾,反而使一系列不负责任的行为“合法化”或“制度化”。
 
  —些生产者在欲望与压力驱使下生产产品,追逐需求,逼迫更多的生产者走上争夺市场之途。市场由此变得纷杂,消费者由此变得糊涂,忘却了他们真正的需要。从而,使市场欺骗行为能够不时得手,并且无法予以有效制裁。市场营销学试图通过“市场需求导向”,来解决企业生存与发展的根本命题,却把复杂的问题简单化了,因而陷入了误区。
 
  三、争夺市场的要点
 
  在行业结构自然演进的状态下思考营销问题,涉及到企业、顾客与竞争者三方关系,即“竞争三角(3c)关系”。因此,营销的命题不是单纯的“竞争对抗”,也不是单纯的“满足需求”,而是“争夺市场”。竞争,在与竞争对手之间展开角逐中赢得顾客,是营销的基本命题。争夺市场的要点,存在于3c关系的相互制约、相互转化之中。
 
  企业与顾客之间并非是天然的“利益伙伴”,连接两者的是“价值”;企业能够给顾客带来什么“有用”的东西,顾客愿意为此支付多大的“代价”;两者本质上是对立的。
 
  竞争者的加入,使产需关系向有利于顾客方面转化,迫使企业在产品的“有用性”及其他属性上广下功夫,以区别于竞争者,形成特色,减轻来自竞争的压力。也许竞争者也如此思考问题,竞争者之间便相安无事,行业竞争秩序与规则,进而行业结构得以维持;顾客需求呈现出相对稳定的结构及需求特征,竞争者间各占据相应的细分市场。
 
  然而,整体的市场是不可能被严格区隔的,顾客不会对这种或那种区隔作出承诺。顾客的需求因竞争者之间的竞争,有了更多的选择性,且这种选择性具有内在向上的倾向,导致整体需求结构自然演进,给竞争者或企业带来机会与威胁。同样,企业与竞争者之间,也不会对市场区隔作出承诺,共守同盟,去压抑顾客需求的发展。必然彼此都要寻求机会,躲避威胁,结果是彼此压迫与竞争加剧。
 
  围绕着争夺顾客或争夺市场,企业不可能把希望寄托在需求不变,竞争者不来争夺之上,而应该把希望寄托在自己身上,即把握行业竞争的优势条件与来源,提高产品的“生产性”与“交换性”。前者对竞争者而言,以低于生产者的成本,向顾客提供有用的产品;后者对顾客而言,以别具一格的有用产品,使顾客乐意支付更高的代价。前者称为低成本优势;后者则称为别具一格优势。这就是争夺市场的要点。
 
  在特定的行业结构状态下,在特定的行业结构自然演进的情况下,争夺市场的要点是可以推断或把握的。然而,往往会在行业内外出现一些独立的不确定因素,作用在行业结构的某个环节或关系上,从而产生连锁反应,中止行业结构的自然演变进程,使之发生突变。让企业在突如其来的不测事件打击下,作不出正确的反应而走向衰败。为此,必须在整体战略的范畴内去思考“争夺市场”的命题,思考营销命题,以确保企业的长治久安。
 
  四、有组织的整体营销
 
  进入70年代,营销真正面临的难题是环境的不确定性。所谓石油危机之后,全球经济进入了不确定的时代,行业及企业要学会的是,如何在未来意外事件的打击下存活。争夺市场的成败,不仅取决于把握“3C”互动关系中的争夺要点,更重要的是企业在机能上响应争夺要点的能力及有效性。而要做到这一点,关键在于企业内的R&D、生产与销售等系统或职能部门的协同能力,即“整体营销能力”。
 
  以往市场营销学强调的是市场导向作用,企业内各部门按市场需求,进行R&D、生产与销售,形成首尾相连的“导向过程”,可谓过程营销。这种“过程营销”的致命弱点,—是忽视了外部市场“3c”之间互为因果、相互制约的关系,夸大了“顾客利益”的绝对重要性。二是忽视了企业内部各部门之间的相对独立性与相互制约性,忽视了部门间的独立性,并进而忽视了有效协同对争夺市场的价值。
 
  换言之,争夺市场的力量来自于各部门协同的有效性,而协同有效性的必要前提是,各部门相对独立功能的充分发挥,包括各部门创造性与潜力的充分发挥。然而,建立这个前提条件,意味着各部门之间的制约关系强化,意味着企业必须在具体的协同内涵及其协同能力上,按照争夺市场的要点来运行。而不是简单地按照需求,依次去R&D、生产与销售。
 
  从丰田的经验看,生产是R&D的下道工序,而生产的下道工序就是“顾客”,按生产效率的要求进行R&D,也是必要的。Jvc公司的成功之处,就是把企业“创造价值”的过程,当作一个“生态系统”,在新产品R&D之初,就考虑到各种相互制约关系与约束条件,使企业及产品具有极好的适应性与存在价值。同理,按销售部门的要求进行R&D也是重要的。
 
  从企业创造财富的生态系统角度看,企业营销具有整体性。科氏营销学无视这种系统上的逻辑制约件,形而上学地从单纯的“销售职能”入手,去分析与评价整个企业的财富创造系统;简单地把企业销售职能的演变,当作企业系统的演变。从而用生产观、产品观、推销观、营销观与社会营销观等概念,来描述和刻划企业系统的演变过程。意欲用销售职能意义上的过程营销观来指导整个企业系统的运行。甚至提出“顾客主权”的思想,把市场营销推向了背离历史与事实的极端。古今中外,从商品经济取代自然经济的那一刻起,从生产者与消费者对立的瞬间,就注定只有卖得出去的东西才会被投入生产。所不同的只是,企业对“消费”的注重程度与侧重点,进而对市场销售职能的注重程度与侧重点,在不同历史时期与不同的竞争格局下有所不同。对当年的福持公司来说,强调价格,进而注重生产,无可作议,否则不会成功,也不会成为美国人心目中的英雄。所以,对企业来说,重要的是确立生命体在生态系统中的存在依据。
 
  我们不能从某种什么“导向”的表象上,去判断企业生存竞争的是非得失,重要的是把企业置于生存竞争的生态系统之中,按争夺市场的要求,统一企业各部门的行动;依靠有效的协同,去超越对手,赢得顾客。这就是整体营销观区别于过程营销观之处。
 
  五、选择企业的市场
 
  确立企业市场的命题,在经营战略学领域称为行业选择,或者说是“投入某一行业竞争”的命题。这是一个介于理性与非理性之间的命题。
 
  市场营销学认为企业应该选择容量大且增长快的市场。那么,如何确定市场容量的大小,以及增长的快慢呢?波士顿咨询公司给出了“BCG矩阵”,用“市场成长率”与“市场占有率”二维指标,来指导企业如何进入一个市场,以及企业应进入哪些(预期)快速成长,且(预期)市场份额较高的市场。由于市场成长率与市场占有率两个指标受诸多因素影响,所以需要一定的经验,才能作出较为准确的判断。GE—麦肯齐矩阵则给出了一系列便于分析与判断的“细项”评估内容。不过GE—麦肯齐矩阵用“产业吸引力”与“公司竞争地位”,取代了“市场成长率”与“市场占有率”指标。问题又回到了原点,企业市场或行业的选择,在很大程度上依然取决于人的经验与判断力。
 
  波特给出了思考这个问题的不同思路,认为进入或选择一个产业的关键,是对五种竞争力量的分析。只要能够把握竞争压力强度,以及企业可能获得的竞争地位,就可以作出判断。结果还是一样,在市场选择命题上,经验也许是更可靠的“向导”。这个判断与卡斯持的实证研究结论是一致的,经营管理者进行重大决策时,通常凭直觉。其原因也许是理性决策所需的系统性条件难以建立所致。
 
  现在的问题是,凭直觉进行市场选择的有效性依据是什么?人类的智慧就在于能够凭借经验与知识,透过纷杂的表面现象,把握事物的本质联系。这就是直觉有效性的依据。
 
  对任何企业来说,市场并不是现成的;任何市场都不是为哪个特定企业准备的。当企业有了存在的价值与理由时,才有了对应的市场或对应的顾客。企业寻找或选择市场的实质是,寻找并确定企业自身在产业关系链中存在的价值与理由。本田公司并不是从美国有无摩托车市场需求入手,去确定是否进入美国市场。而是在自身存在的价值与理由上下功大,让制造摩托车的人喜欢,让销售摩托车的人喜欢,让使用摩托车的人喜欢,即所谓企业立身之本的“三喜欢原则”,最终打开美国市场,并确立了自身的地位。
 
  进一步说,人类的智慧是与人类对未来的追求,以及对现实的恐惧相联系的,而这些足以引导人类对生存竞争的基本命题进行集中的思考,并在生存竞争的根本,以及使用力量与资源上下功夫。而决定一个生命体或企业命运的因素不会太多,并且其中—些关键环节中的关键因素,与企业自身的能力相关。
 
  因此,在选择市场方面,重要的是依靠自身的力量,包括组织的精神,不断地依据产业价值链的具体情况,确立企业的目标,统一组织的认识与行为;进而不断强化自身的存在价值与竞争优势,使现实与未来的市场机会,能为企业所利用。
 
  六、把握市场机会
 
  准确地说,选择市场包含两层意思:一是寻求企业自身的存在价值;二是寻求发挥这种存在价值的状态与条件,即机会。所以,选择市场就是选择市场的机会。企业真正缺乏并为此苦恼的是,找不到能充分发挥企业能力的机会,而不是什么市场,或者为其服务的市场。
 
  如果把机会当作未来某种状态及条件的话,寻找机会的真正难点是,某种适合企业施展才干的状态与条件的出现具有偶然性。这种偶然性的本意是,未来态势的演变超乎我们的认识能力与控制能力。我们难以把握各种影响未来格局的因素,包括确定的和不确定的因索,以及各国家之间的相互关系,并使未来格局的出现正好有利于企业自身的存在,以及适合于企业能力的发挥。
 
  企业是一个整体,面对未来有一定“定势”,且企业本身就是未来竞争格局或状态演变的一个因素。所以,寻求机会或市场机会,重要的不是你是否看到了未来机会,并为此作出了准备,而是你能否在现实竞争格局中控制局面,或者确立竞争优势,从而,使未来状态的演变有利于企业,或者使企业在未来状态中处于有利的地位。这就是企业寻求市场机会的权变法则、竞争法则与趋势法则。机会总是为那些有实力、有能力的企业所获得。作为一个“组织系统”,在寻求市场机会的时候,重要的是要把机会当作未来有利的竞争状态,而不是未来某个时刻的需求量。重要的是努力把企业现实利益与未来命运联系起来,使现实的行动具有未来价值,而不是背离现实,放下手中的事情,去干未来才需要干的事。企业缺乏未来机会的真正原因,是缺乏现实的行动能力。
 
  然而,要使企业的“现实行动能力”具有“未来性”或“未来意义”,要使企业的现实能力适应未来状态或竞争格局,重要的是依靠“见解”去判断未来可能的变局。而不是依靠现有的预测技术去推断现实竞争格局的趋势。机会总是为那些懂得演绎方法,即懂得思考,能产生见解并作出假设,小心求证的企业所获得;机会总是为那些能在变化中采取现实行动的企业所获得。
 
  七、在变化中识别良机
 
  寻找市场机会,有赖于企业经营者的见解。那么见解从哪里来?这是书本不能传授的知识,连管理大师都如是说,一个在某个行业从事多年的人,是不乏见解的。所谓见多识广,见得多了自然就会。要是在一个行业混迹多年,没有见解,应趁早别干。
 
  换言之,见解并非神秘,有关“机会”的见解也并不神秘。只需留心观察周围发生了一些什么变化,这些变化涉及到哪些方面,这些方面有什么内在联系,以及内在联系的本质特征是什么等等,我们就能对未来机会产生见解。所谓良机存在于变比之中,有变化才有机会;把握变化的事实,就能从中发现可能的机会。
 
  由于变化是绝对的,是无限的,所以商机也是无限的。企业真正缺乏的不是变化与机会,而是见解与能力。从客观的时间与空间变化,到主观的情趣与追求变化,包含着无限商机。然而,企业缺乏看破这些变化及其商机的见解,缺乏建立条件去捕捉商机的能力,尤其是创新能力。
 
  至此,我们可以肯定地说,对任何一个企业来说,无论是老企业还是新企业,在如何选择市场或干哪行挣钱的命题上,需要改变生存哲学,要全力以赴弄清楚自己能干什么。那些能改变见解与提高能力的地方,那就是你的市场,你的机会。
 
  八、与顾客建立联系
 
  企业进入市场后,首先遇到的难题是,如何与顾客建立联系。市场营销学提出了市场细分理论、细分市场选择理论与产品定位理论。这些理论的立论依据是,顾客倾向于选择不同的产品,企业产品不可能同样有效地影响所有顾客。所以,企业首先要学会区分顾客群之间的差异,找到对企业产品感兴趣的顾客群。企业可以依靠一系列“细分变量”,把整体市场细分出来,使企业产品与顾客需求对应起来。市场细分理论运用的难点是,企业如何找到合适的“细分变量”,把市场细分出来。只能依靠营销人员的经验,不断尝试,幸许能找到适合企业经营的细分市场。
 
  市场细分之后,企业还需要进行细分市场评估,以弄清楚哪些细分市场便于企业经营,确定进入哪些目标细分市场,以及确定相应的策略,即无差异策略、差异策略与集中策略。这就是市场选择理论。
 
  一旦确立目标细分市场之后,就必须按市场进行定位,使企业产品及相关的属性与提供产品的方式等等,适合选定的目标市场,确立产品在目标市场顾客心目中的地位。产品定位理论被广泛用于营销的各个领域。
 
  与顾客建立联系是一个过程,我们不可能简单地依靠某种理性的逻辑,找到顾客并与之建立巩固的关系。营销如求偶,顾客与企业建立联系,并非是一个“理性的结合”,且双方也不会一步到位,结成难分难舍的恩爱夫妻,这是整个营销活动的命题。
 
  所以,在与顾客建立联系上,重要的是弄清楚企业“产品的价值”,对产品的“有用性”进行定义,弄清楚企业产品能解决什么问题,有什么功效;弄清楚企业将如何帮助顾客解决问题等等。
 
  同时,还要弄清楚“顾客的价值”,包括有价值的顾客是谁,这些顾客还有哪些需求没有得到满足,或者还有什么要求与困难,以及你的产品在顾客心目中的价值是什么。只有反复这样的过程,企业才能逐渐把握住顾客,把握顾客背上的“痒点”;才能逐渐提升企业的能力,轻而易举地帮顾客“止痒”,让顾客心甘情愿跟你走。
 
  九、确定经营领域
 
  与顾客建立联系,只是营销的开始。如何拥有顾客并依靠市场发展,取决于企业的实力与内功,取决于企业能否确立相应的经营领域。
 
  诸多企业不能维系顾客,不能维持自身的存在,甚至在获取暴利之后又迅速瓦解的真正原因是,不能有效地确立事业基础,或者说确立经营领域。这些企业不能确立事业基础的真正原因是:把企业与顾客的关系,简单看作是“交易过程”,在市场的供求表层联系上下功夫,依靠偶然的机遇挣钱,即所谓“投机”。投机生意的必然结果是:难以在组织形态上积累运用更多资源的能力,在内部混乱失效与外部不满或竞争压力的交互作用下,迅速破产与衰退。西尔斯公司创始人的失败,就说明了这一点。
 
  与此类似,那些以利润为导向的企业,同样不能有效地引导企业内各分事业形成有机的整体,深化内在的结构;并不能依靠有效的结构去调动更多的资源抗拒竞争,赢得顾客持久的忠诚,结果是以不能盈利而告终。
 
  企业与顾客的关系,实质是社会财富创造与实现的共生关系。实现产品价值,实现企业利润,终究是企业运用资源并创造财富的一种结果。企业能否超越竞争对手,并长期拥有不断成长的顾客,关键在于企业能否在争夺市场的过程中,提高不断积累创造财富并实现价值的能力,形成坚实的事业基础或稳定的经营领域。
 
  确立经营领域的必要条件就是,对企业的事业基础进行定义,弄清楚企业从事的是一种什么事业,并且这种定义必须从社会财富创造的角度,从企业对顾客与社会作何种贡献的角度进行。经营领域定义的适当和明确与否,将引导企业资源的合理配置与内部分事业的有效协同;并约束企业在既定的经营领域中展开市场争夺。集中资源,深化结构,形成特长,从而超越对手,赢得顾客。
 
  随着企业事业的发展,企业的实力与能力的提高,以及外部竞争格局的变化,企业原有的经营领域将随之相应地扩张与调整。企业经营领域将由单一走向综合,呈现出一体化、多样化与多角经营的趋势。然而,决定这种走势成败的内在依据,依然同确立经营领域必要性的依据一样,即避免资源配置的分散,从而因分散而失效与混乱,因分散而丧失内在力量与协同方向。
 
  因此,企业经营领域的发展,必须遵循三条基本原则,即维持技术上的统一性、市场上的统一性与文化上的统一性。而经营领域统一性的决定性因素是:一个企业在长期努力中所积累起来的管理能力。超越内在管理能力的多样化或经营领域的发展,必然导致企业经营领域丧失统一性,使多样化所能带来的好处化为乌有。
 
  十、抓住成功的关键
 
  在企业经营领域中存在着各种活动,涉及到各部门、各类人员与各类事物,其中必有一些因素主导着经营领域的发展与成败,这些起关键作用的因素,就是成功的关键物、关键人、关键部门、关键环节、关键活动与关键功能等等。我们必须从整个经营过程,从采购到销售,弄清楚是什么因素决定着企业经营的成败。
 
  然后,有组织地去抓住成功的关键,依靠组织在成功关键因素上集聚力量,紧紧围绕着关键因素展开协同,强化关键功能。并把关键活动与关键功能,落实在组织形态上。依靠组织的保障,使关键活动与关键功能不断得到强化。
 
  这样,一个企业的经营就有了重心,那些承担关键活动与关键功能的部门,就成为关键部门;进而,把关键部门安排在整个组织结构的核心地位,使成功的关键最终找到组织上的落脚点。组织的运行,以及其他部门的运作,必须围绕着关键部门展开。
 
  这种按成功关键组建的结构,可以有效地避免资源分散,确保资源的集中配置,即按企业成败的轻重缓急配置资源,使有限的资源能够依靠有效的组织,最终集中在成功的关键上。由此,企业将进一步获得集中配置资源的好处,在成功关键上形成独特的功能或特长。企业就能依靠其独特的本事,在市场竞争中获得不可替代的地位,就能有效地跨越未来不确定性的障碍。
 
  十一、与众不同的R&D
 
  产品的R&D、生产与销售是一个过程的三个彼此独立且相互制约的方面,共同为争夺市场作贡献,并作为有力的竞争武器,有着各自独特的功能。市场营销学无视这种内在子系统间的制约作用,以及各子系统按争夺市场要求协同的客观性,以一系列“产品理论”,包括产品R&D理论,产品策略理论,以及以产品策略为核心的产品寿命周期理论与4P理论,来取代一个企业按具体的争夺市场要求确立经营领域,在成功关键上集中配置资源,各部门包括R&D、生产与销售在组织形态上展开协同,为争夺市场作贡献等重要活动内涵。似乎只要值得顾客需要并刻画出产品内涵,以及相应的产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略,企业各部门照此策略行事,企业就能赢得市场,赢得竞争。R&D、生产与销售,根本目的是要再现企业经营领域各部门是如何展开协同的,揭示“需求导向”理论的内在局限性。使人们懂得如何从整体上去思考“争夺市场”的问题,懂得市场营销及策略理论的运用范围。
 
  市场营销学的产品R&D理论的局限性是,产品的发展方向并不受企业战略的约束,而是按市场需求确定的。因此,整个产品发展与研制过程,不是功能性组织运作与组织协同的过程,而是—个背离现实组织功能的“新产品R&D程序”。而这个程序并不在乎一个企业如何研制新产品,只是想说明或强调,新产品的R&D必须按市场需求进行。
 
  产品连接着企业与外部市场,产品的成败决定着企业的存亡。然而,决定产品成败的是企业产品R&D的有效性,是企业R&D的实力与能力。所谓有效性,包括两层含义:一是新产品的开发是否满足企业争夺市场的战略要求,是否有“效果”;二是新产品R&D的通过速度,或商品化速度是否迅速,是否有效率。按需求理论,R&D并不能保证有效性。
 
  按需求研制产品与产品合乎需求,并不能等同起来,按争夺市场的要求,按企业技术系统以及企业经营领域协同的要求,按企业自身的理解,按竞争热点与要点等等开发出来的新产品,并不一定就不符合市场的需求。处在激烈竞争环境中的企业,其产品R&D具有竞争性,甚至在竞争导向下开展R&D。这是不可否认的事实,这个事实存在的客观依据是,新产品R&D的有效性包含在竞争之中,新产品R&D是竞争的有力武器。
 
  麦当劳的成功告诉我们,企业不能,也不该为产品开发而开发,企业是为其自身赢得生存竞争而研制新产品。新产品R&D有效性的来源,存在于整个企业生存竞争的命题之中,即按企业生存发展要求确定R&D方向;按争夺市场要点确定课题;按企业生存基础,即技术系统的发展要求,进行R&D;最终依靠新产品超越对手。
 
  十二、与众不同的生产
 
  按争夺市场的要求展开R&D、生产与销售,是一个命题的三个方面。如果产品R&DD是重要的话,那么产品的生产也是重要的。市场营销学只谈产品的构成与属性,并认为产品内涵确定的依据是“市场需求”,而不谈产品的生产,不谈产品的生产技术基础。似乎产品不是“生产”出来的“制品”;似乎没有满足需求的原因是我们不懂“产品策略组合”,而不是我们没有能力生产;或者是我们的生产技术基础缺乏竞争力。
 
  营销学的产品策略理论,从产品与顾客的表面联系入手,把产品的竞争力来源,界定在“产品要素组合”与“产品品种系列组合”的范围之内。这违背了现实,现实是日本人依靠生产过程技术,依靠先进的生产方式,获得了产品竞争力,获得了国际竞争地位。而且,这一理论混淆了生产职能与销售职能,混淆了生产过程的结果(如产品质量、功能、特点、包装等)与销售过程的手段(如保证、配送、维修与服务等)之间的本质区别。
 
  生产是竞争的武器。企业间的抗争,表现为产品的竞争,而本质上是生产技术、生产过程与生产方式的竞争。现代社会的本质是“效率社会”,生产过程的效率依然支配着整个社会再生产循环。消费或需求的每一步发展,都包含在生产技术基础的进步之中,从单品种,到多品种,到变品种;从大批量、到小批量、定制生产,推动消费的发展。使消费者在需求深度与广度上获得迅速提升。
 
  生产的发展,并不源于需求单一因素的牵引,而是源于争夺顾客的竞争压力。然而,争夺市场的要点,在于产品的生产性与交换性,这在很大程度上要求生产系统或生产过程承担责任,为企业争得市场作贡献。由此,决定了生产系统不可能背离生产技术基础的约束,去追逐可能的需求。同样,生产系统本身的技术特性,以及由此而形成的生产过程惯性与刚性,使生产不可能无限追逐市场需求的变化,否则就会失效与混乱。
 
  因此,企业必须一开始就在战略层次上作出安排,确保企业生产系统具有平均水平以上的竞争能力。然而,从整个系统的功能整合角度思考并决策,是强化生产性还是强化交换性;是提高效率还是提高效用等等。最后按一定的生产方式设置生产系统。生产系统一经确定,就如同一艘航向已定的船只,容不得企业随意更改与变动。因为生产过程—定且难以调整所带来的产需矛盾,在很大程度上需要通过R&D与销售系统的努力来予以弥补,这就是生产所要求的协同规则,也是所谓生产过程的刚性。
 
  如今全球商战赢家,无不在世界级生产方式上下功夫,无不致力于提高生产系统的柔性,使企业创造财富的通过能力增强,使生产系统在产品的生产性与交换性上,为整个企业争夺市场作贡献。在营销上,重要的是如何沿着大量生产、集中生产与JIT的轨迹,追踪先进的生产方式,而不是研究产品策略。只有那些在生产系统上失去竞争力的企业,才有必要集中精力研究产品组合策略,以便避实就虚。即便如此,产品策略的制定,也必须先弄清楚企业生产技术基础的长处何在。
 
  十三、与众不同的销售
 
  市场营销学在“市场需求导向”下,演绎出了一系列“策略”理论,包括产品寿命周期理论(PLC)与营销组合理论(4P)。营销策略的价值是把“产品的价值”与“顾客的利益”对应起来,使营销人员简化思考“产品价值实现的可能途径”。其性质是“可能”选择的策略,不能作为企业高层次的“策略”。因为P型策略暗含的假设是,顾客需求是一个“独立变量”,只要弄清顾客需求,并按顾客具体需求内涵生产与提供产品,企业就能吸引作顾客,使竞争对手失去顾客,从而赢得企业的发展。
 
  然而,这种假设是错误的,顾客需求是一个不确定的“非独立变量”,是整个竞争格局中的一个函数。顾客需求既是企业争夺的原因,又是企业间竞争的结果。以“产品—顾客”为核心的P型策略的实际应用,是极有限度的。
 
  最为重要的是。营销首先应该是一种职能,否则我们无法懂得P型策略在企业实际中,该由谁来制定、运用和执行,该由谁来为实行P型策略负责。策略必然是一种具体活动、具体职能的“策略”。
 
  遗憾的是,市场营销学至今为止没有跨越“销售额域”,没有超越“交换活动的范畴”;依然没能在R&D或生产领域中找到“职能”上的落脚点。只有以“争夺市场”为目的的整体营销观,才能指导和协同企业各部门的行动,才能作为具体而明确的职责与功能,落实到各部门、各种经营活动之小,成为各部门的“战略职能”。与此相对应,过程营销观的“市场导向”,只能应用于低层次的“销售”职能之中,存在于销售策略形态上。市场营销学所构想的“现代营销公司”(—种以“市场导向”为指导思想的公司),并没有实际价值。
 
  相反,市场营销学真正的领域——交换领域或销售职能,却没能有效地获得发展;销售的战略职能,被该学问所忽视。这就是按争夺市场的要求,依靠生产、R&D以外的销售活动,向交换领域或流通领域,乃至消费领域渗透,从而把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场与维持市场,以提高企业财富创造与实现的“通过速度”。
 
  策略,说到底是一种职能行为上的选择、决策或举措。离开职能行为去无休止地讨论“一般”意义上的P型策略,只存两种可能:一是依靠策略、技巧与手腕,去实现营销学的目标,满足顾客需求,使推销成为多余;二是依靠策略,尤其是产品策略,去支配R&D与生产活动。按逻辑推断,当属后者;然而后者却是错误的。
 
  十四、在交换领域中超越对手
 
  随着竞争加剧,环境的不确定性增强,企业应该依靠其销售系统,有组织地进入商品交换领域或流通领域,在那里建立支配力与影响力,以加速产品的生产与交换过程,保护企业的财富创造系统免遭未来不测事件的冲击。企业应该学会在销售系统内建立职能,发育内在的能力,进而形成外在的支配力与影响力。这就是把握市场的情报力;接近市场的分销力;影响市场的促销力;渗透市场的推销力与维持市场的服务力。
 
  把握市场的情报力,强调的是赋予销售业务体系及销售队伍一种责任,在完成销售目标与任务的同时,为组织提供有关市场状态与变化趋势的情报与知识。以保证随着销售业务扩大,销售组织扩张,使把握市场的情报能力不断提高。并且,只要销售业务不停地运行,有关市场的情报就会源源不断地流动起来,为企业作出正确的决策提供支持。
 
  接近市场的分销力,强调的是尽可能地降低销售重心,在流通领域建市分销组织,去强化产需之间的连接,以管理上的协调取代市场的调节,加速产品价值实现的过程。并依靠在流通中的分销队伍与分销组织,运用各种手段去控制与支配更多的商业分销渠道。为生产系统实现扩张性均衡创造条件。
 
  影响市场的促销力,强调的是依靠分销组织的整体力量,采用系统的方法与手段,强化企业与产品内在固有的影响力,去调整或改变顾客的价值观,促进市场需求的发展,并使市场需求的发展有利于企业的销售。整个分销组织都直接或间接与促销有关,也只有依靠分销组织的整体努力,才能达到促销上的广度、深度与强度。
 
  渗透市场的推销力,强调的是强化分销组织与分销队伍的“访问推销”职能,驱使分销人员向流通的最终端渗透,与顾客直接接触,在商品交易的基础上,与顾客建立信誉关系与合作关系。依靠分销人员的进一步努力,使企业形象与产品名声牢牢地确立在顾客心目之中。
 
  维持市场的服务力,强调的是依靠系统的客户资源管理,即客户档案管理、客户投诉管理与客户巡访管理,进一步维持或发展与客户的良好关系,为企业长期发展和产品更快销售创造条件;使企业能够依赖所联系的顾客,不断改进或改善经营管理,不断发展。
 
  企业销售组织有五种战略职能,即把握、接近、影响、渗透与维持市场,由此产生相对应的五种能力,即情报力、分销力、促销力、推销力与服务力。这五种能力不能简单分开或孤立存在,必须整体且系统地予以发育。只有这样,才能不断强化企业在交换领域或流通领域中的支配地位,最终超越对手,跨越环境的不确定性对企业的威胁。
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